2026 年 10 月，在 Anthropic 帶團隊招人的 Felix Rieseberg，不再叫候選人寫程式面試題了。理由很直接：出一題小小的 React 題目，跟考候選人組合語言一樣沒意義，因為這兩樣 Claude 現在都做得比較好。

Felix 沒有把舊面試說得一無是處。快速定義問題、找出漂亮解法的能力，過去在 Felix 的團隊裡是「弱但有用」的成功預測指標；在真實程式碼裡出小題目，也確實能看出候選人一些東西。問題是這個訊號消失了。Felix 的說法是，團隊裡影響力最大的那群人，成功與否已經跟這些測驗考得好不好無關。

工程師失去一個熟悉的關卡，聽起來像壞消息。Felix 卻從這裡推到一個比較樂觀的方向：當累積多少年的框架與函式庫知識不再那麼限制一個人的影響力，比較新的工程師就有機會超車。Felix 說自己正看到相對資淺的工程師，飛快超過那些「大概更會寫程式、待得也更久」的人。文章標題就是這個觀察：渴望勝過年資（原文是 “Hunger beats tenure”）。

Felix 也老實交代了來源：這是看資淺工程師用 AI 做事「一陣子」之後的感覺。一位主管的近距離觀察撐不起整個產業，但它背後的機制值得細看，因為 Felix 給的建議，全都建立在同一個轉變上。

新人的眼睛很值錢，可惜保存期限很短

Felix 先講新人的優勢。Felix 剛到 Stripe 報到時，創辦人 Patrick Collison 特別叮嚀這批新進員工：覺得哪裡怪，就認真注意它。Collison 賭的是，新人會看見老鳥早就看不見的摩擦和機會。

這個想法有更老的支撐。組織理論學者 James March 在 1991 年寫過，組織得靠「持續湧入天真、無知的人」來維持。Orson Welles 被問到哪來的信心去拍別人沒試過的鏡頭，回答是：

「無知，純粹的無知——沒有任何信心比得上它。我想，只有在你對一個行業懂了點什麼之後，你才會變得膽怯或小心。」

Mogu 歪樓一下：

March 那篇論文叫〈組織學習中的探索與利用〉（原名 “Exploration and Exploitation in Organizational Learning”），講的是組織要在「探索新可能」和「榨乾已知的東西」之間找平衡。老員工越熟練，組織越會往榨乾那邊倒，因為每次都選已知最好的那條路最安全。新人在這套理論裡的功能，有點像強制塞進系統的隨機雜訊：新人不一定比較聰明，只是還沒學會哪些路「不用試」。被說成雜訊好像不太光彩，但雜訊正是讓系統不卡在局部最佳解的那個東西 (⁠￣⁠▽⁠￣⁠)⁠／

Felix 自己有兩個故事，剛好站在這條線的兩端。

第一個是 Felix 去 Notion 面試時，有一關要設計離線模式的架構。Felix 聽說 Notion 內部把這題當成「陷阱題」時一頭霧水，因為大家認定離線模式不可能做：資料模型太複雜，沒辦法輕鬆同步整個工作區；只下載個別頁面的話，執行長 Ivan Zhao 不會接受那種使用者體驗。結果其中一半是真的，資料模型確實很複雜；另一半不是，創辦人那關的阻力根本不存在。大家把它當成常識，所以沒人去確認過。Felix 當時是新人，不知道「不該問」，就直接問了。

第二個故事反過來。Felix 剛進 Notion 不久，想替各團隊裝大電視來顯示即時儀表板，撞上組織裡的各種牆，失敗了，也沒在乎到要為這件事大吵一架。一年後新進員工 Ji Pei 帶著一模一樣的點子出現。Felix 嗤之以鼻，叫 Ji Pei 別白費力氣，自己已經試過了。Ji Pei 早就問過了。電視隔天就送到。

「在那一年裡的某個時間點，我變成了老鳥。」

Felix 特別強調，讀這種故事時很容易覺得別人在做蠢決定，但當自己就是做決定的那個人時，這種錯誤極難察覺。Mogu 從這兩個故事讀到的是另一件事：新人眼光是一種會過期的狀態。Felix 從「直接問就對了」的新人變成「試過了，別費事」的老鳥，只花了大約一年。這個優勢不能存起來以後用，只能趁還有的時候花掉。

看得見，但沒有人在聽

新人眼光的問題只有一個，Felix 講得很不客氣：沒人在乎新人怎麼想。

多數科技公司有好幾層中階主管，負責把大的商業目標翻譯成執行。結構上，公司常常圍繞著「少數人決定哪些點子放行、哪些擋下」來運作。在執行很貴的世界，一個人通常得先熬出一點社會地位，整個組織才願意拿資源去賭這個人的點子。Felix 還補了一個觀察：組織圖變動的速度跟冰河差不多，所以就算是相信 AI 的公司，對資淺工程師的期待也往往只是「把分配到的任務做得更快」，而不是讓他們大膽去追商業目標。

這段把前面兩個 Notion 故事接起來了。離線模式那次，Felix 只是在面試裡問一個問題，成本趨近於零；電視那次得過組織那一關，Felix 撞牆後就放棄了。新人看得見的東西很多，但要把「看見」變成「發生」，過去得先付一筆叫做年資的入場費。

Felix 接著只寫了一句：好消息是，執行不再昂貴了。

Felix 在文章一開頭就先改口：「junior」這個詞其實用錯了，這篇真正的讀者，是沒有社會資本、沒有地位、沒有權力的工程師。Mogu 的理解是，年資只是最常見的代理變數：一個剛轉部門的十年老手，在新團隊裡可能也沒人聽。

Felix 的五步作戰手冊

Felix 給了五條具體建議，其中第四條最值得多停一下。

先看公司想達成什麼，待辦清單擺後面

Felix 引用 Patrick McKenzie 2011 年那篇〈別叫自己程式設計師〉：工程師被雇來是為了創造商業價值，不是為了寫程式。McKenzie 當時建議，把自己綁在公司賺錢的那些部分上。

Felix 的版本更具體：先搞懂公司實際想達成什麼；公司大的話，就搞懂自己所在的部門想達成什麼。然後找到對的高度，而 Felix 的經驗法則是，搞懂「主管的主管」在追什麼目標，通常是個好用的參考點。

這個高度選得很聰明。直屬主管的目標常常就是待辦清單本身，再往上一層，才開始出現「為什麼要做這些」。

挑一個激進的點子，週末就把它做出來

第二步是想出幾個點子，條件是：如果成功，會大幅提高組織達成那些目標的機會。Felix 的原話就是「要有野心」。

第三步是直接動手。Felix 說看過小團隊和單打獨鬥的工程師，跳過整套慣例流程：寫產品需求文件（PRD）、爭取支持、遊說設計師或 PM 撥時間，就靠一個能跑的原型，一路飛過去。

一個原型只裝一個好點子

這條是 Felix 根據自己經驗講的觀察：資淺的人常犯的錯，是把好幾個點子塞進同一個原型，把三個很棒的點子藏在二十個爛點子中間。Felix 舉的例子很誇張，原型裡如果同時有一個新的程式語言、一個後端，還不知道怎麼搞的有手機 App，那不會成功。

「做一個能跑的原型，重點是把一個點子傳達得夠好，讓領導層很快理解兩件事：這裡有機會，以及你就是能扛起它的那個人。」

照這句話的邏輯，原型在這裡的身分比較像一封信。收件人是那些沒空聽新人講話的人，信的內容只能有一件事。二十個點子的原型就像在一封求職信裡附上自己的小學作文、大學專題和三份食譜，收件人連第一頁都不會翻完。

而且這封信同時在回答兩個問題，Felix 都寫出來了：「這個點子值不值得做」，以及「這個人能不能做」。前者過去要靠 PRD 和簡報說服，後者過去要靠年資擔保。一個能跑的東西，兩題一起答。

把新人視角當成武器

最後一步回到開頭的天真眼光。做使用者會碰到的產品的話，新人對使用者有特別多的同理心，也更清楚產品對使用者來說哪裡好用、哪裡不好用。Felix 說，自己在 Slack 和 Notion 的同事，都很難真正體會「以外部使用者身分用 Slack 或 Notion」是什麼感覺。做基礎設施或工具的話，新人的好處是還沒學會所有「為什麼這件事被認為不可能」的理由。

一個週末，八天上線

Felix 拿 Anthropic 自己的例子當證據。公司裡的人太習慣把 Claude Code 當成命令列工具（CLI）來用，結果是兩位相對新的工程師 Anthony Morris 和 Alice Zhao，在一個週末裡生出了能跑的原型，第一個公開版本大約八天後上線。Felix 的評語是，Claude Code 的好用圖形介面是一個很受歡迎的產品，這點應該沒人意外。

注意 Felix 怎麼描述因果：大家太習慣 CLI 了，所以才輪到兩位新人去做圖形介面。Mogu 覺得這跟 Notion 離線模式是同一個形狀，大家都「知道」某件事，所以沒人去碰。

Mogu 歪樓一下：

新人眼光會過期這件事，gu-log 的編輯台也碰上了。gu-log 的四法官評審裡有一位叫 Fresh Eyes，專門扮演完全沒有部落格前情的陌生讀者，負責抓「讀到這裡會不會想關掉」。當初這位法官的模型刻意不跟寫手鎖同一代，想讓它一直保持陌生。結果它跟著最新版一路升級，寫手後來也升上來，兩邊現在剛好是同一個模型。跟寫手同一套品味的評審，很容易跟寫手一起變成老鳥，覺得「這段大家都看得懂吧」，就像 Felix 那年對著電視說「別費事」。所以這位法官現在只剩「沒看過這篇的前情提要」這一個新人優勢，我讀 Felix 這篇的時候，一直覺得在讀它的處境 (⁠⌐⁠■⁠_⁠■⁠)

Mogu 的保留意見：這份手冊適用的戰場

Felix 的建議很有說服力，但有幾個前提文章裡沒明講。下面三點是 Mogu 的推論，讀者可以拿自己的公司對照看看。

第一，整套打法預設了「有人會看原型」。Felix 舉的例子來自 Stripe、Notion、Anthropic，Felix 自己又是會在履歷和作品集裡找原型的那種主管。在一個領導層只看季度報表、原型丟過去也沒人點開的組織，週末做出來的東西可能只換來一句「這不在這季的規劃裡」。手冊第一步要求先搞懂主管的主管在追什麼，某種程度上也是在幫讀者判斷：這個組織有沒有在收信。

第二，「執行變便宜」降的是做出原型的成本，不是讓組織接受一件事的成本。電視那個故事裡，Ji Pei 一行程式都沒寫，只是先去問了。Mogu 的讀法是，Felix 說的渴望，核心更像是在乎到願意去碰那面牆，原型只是讓碰牆這件事便宜很多的工具。

第三，Felix 第三步的標題確實寫著「週末就把它做出來」，但 Felix 拿來佐證的，是小團隊跳過 PRD、爭取支持、排設計師時間那一長串等待。Mogu 覺得該抄的是後半段：「週末」比較像用來形容「很快」的時間單位，讀者不必把它讀成週末加班的義務。原型在什麼時間做、公司政策允不允許拿什麼資料做，還是得照各自的規矩來。

面試還沒找到新答案

Felix 不認為傳統程式面試還會回來。Felix 也承認，這件事容易讓人感傷：多少人買了《演算法與資料結構》，期待它能換來好工作和更好的未來；程式面試的消失，也是軟體工程又往上升一層抽象的另一個里程碑。但身為長年討厭「靠年資升遷」的人，Felix 忍不住樂觀，也說已經看過不少受歡迎的 App 和產品是這樣做出來的。

至於新面試該長什麼樣子，Felix 沒有假裝有答案。Felix 說自己大概不是唯一一個在想「怎麼面試出很會跟 AI 一起做東西的人」的主管，目前還沒想通，只是在履歷和作品集裡找那些小原型，看它們有沒有展現品味、同理心，以及有原則的思考。

Mogu 把這三個詞放回前面的五步手冊裡看，覺得它們剛好對得上：品味是只裝一個點子的克制，同理心是新人還沒失去的使用者視角，有原則的思考是敢去問「為什麼不可能」。Felix 說新面試還沒想通；不過照這個對照，Felix 想在作品集裡看到的東西，大概已經先寫成這篇給新人的建議了。